2009年岁末至今，房地产政策与市场发生一系列变化。作为房地产企业家系列第五期的采访嘉宾，万通集团董事长冯仑对表示，政策不应保证每个人都买得起房子，政策的选项应是安慰那些买不起房的人。在谈及万通转型时，他强调万通现阶段不求规模，而应提高商业地产的运营能力。他表示万通的基因是追求理想，顺便赚钱，这会形成公司的价值观和文化，会推动万通不断地创新。
　　冯仑没有像其他企业家那样正襟危坐，在接受采访时，他时而翘起二郎腿，时而摆动手势。他是个说话非常有感染力的人，不仅表情丰富，而且语言诙谐，深入浅出。
　　冯仑仍旧沿袭着独特的冯氏语言风格，形容某件事情的时候虽不乏嬉笑怒骂，却叫人尽情尽兴，酣畅淋漓。正如联想集团总裁柳传志所言："冯言冯语，有情有性，无忌无讳，见仁见智。"
　　被称为"地产思想家"的冯仑在谈及房地产政策时颇有些"指点江山"之意味，他表示政策不应保证每个人都买得起房子。而在谈及企业战略的时候更能彰显其思想者的深邃与远视，他正在为万通寻找一条可持续发展之路。
　　冯仑如何解读万通的转型？又如何将万通生存的基因植入到公司中去？万通变与不变的经营哲学又是什么？
　　"青春期"应对之道
　　"我个人认为应当有限地管，但更多应该是安慰和等待。这相当于脸上的青春痘，如果非要折腾它，反而可能会带来永远的疤痕。"
　　中国房地产报：过去一段时间出台了密集的房地产调控政策，你认为这会对房地产市场产生怎样的影响？
　　冯仑：此次调控政策的基调是把住宅功能的多样性给简化了，抑制了投资功能和享受功能，留下了保障功能和改善性功能。投资需求和享受需求占到整个住宅市场的30%~40%，因此本轮调控政策会导致未来住宅市场需求的缩小，这是一个很重要的市场变化。
　　但没有变的是，除土地财政和房地产之外，地方政府还没有找到既能够增加财政收入，又能够满足城市发展的收入来源。在没有找到之前，房地产市场摇摆的可能性还是存在的。
　　中国房地产报：现有房地产调控政策是否与当前的政策体系产生冲突和矛盾，比如说财税体制？
　　冯仑：在分税制以后，地方政府的财政收入不足以支持地方经济的高速增长，城市化和就业等重要目标的实现。很多城市的财政收入当中，土地收入占一半以上。
　　正如我此前说过的，房价是脸上的青春痘，要治青春痘，关健是要调内分泌。"内分泌"就是中央和地方的财税关系。内分泌的问题没有搞定，脸上的痘痘时不时还会冒出来，现在是把痘痘摁住了，但内分泌还没调。"内分泌"如果要调，就要重新划分中央和地方的权利关系，但这牵扯到政治、经济等很多问题。
　　中国房地产报：房地产已经成为整个中国经济、社会转型中的焦点问题，你怎么看待房地产政策的两难？
　　冯仑：这要回答一个问题，25岁~35岁的年轻人应该租房还是买房？作为政府，必须要回答这个问题。
　　第一种政策是要让所有人买得起房；第二种政策是完全不管，有很多市场经济国家就是这样，你凭本事，有能力就买，没能力就租；第三种政策是保障一部分人的住房问题。
　　我个人认为应当有限地管，但更多应该是安慰和等待。这相当于脸上的青春痘，如果非要折腾它，反而可能会带来永远的疤痕。家长能做的就两件事，第一是安慰，第二是等待，青春期一过脸上自然就光了。现在中国的现状就相当于青春期，再过10年~20年，房子就多了。
　　另外，25岁~35岁的年轻人是最活跃最有创造性最需要流动的一群人，如果政府都解决了住房问题，这些人还流动吗？所以这也涉及到国家是否主张劳动力市场流动的问题，如果主张劳动力市场流动，在35岁以前住得有尊严就可以了，并不一定要买。缺乏合理的制度安排
　　"企业只是帮助政府来代建，不能让市场化企业来承担保障房的责任。这就好比让女人去看男科，让男人去看妇科。"
　　中国房地产报：每个人对政策所起到的社会效果都有不同的判断，你是否认可政策要产生效率，兼顾公平？
　　冯仑：刚才我讲的这些都是公共政策的选项，选择的政策不同，社会结果就会不一样。目前的政策过于混乱，缺乏客观、准确的判断，以及有预见性的决策和制度安排。
　　以我的观点，政府要有限地解决最困难人群的居住问题，保障所有公民居住的权利，但并不保证每个人买得起房子，尤其是年轻的时候。如果35岁以前的年轻人通通保障完了，找媳妇是容易了，但社会活力就差了，竞争性就弱了，对整个社会来说就是个代价。
　　中国房地产报：这种政策的混乱是否会对房地产市场造成影响，未来政策应聚焦在何处？
　　冯仑：主要是公共政策的选择当下要明确，一旦明确了，好多事就好办了。但现在不明确的政策导致很多事情混乱不清，比如说保障和市场并没有分轨，这样的结果就造成既没有保障，又消灭了市场。保障的事解决了吗？去年地方政府只完成了保障房计划的26%，保障的事没做好，市场也被摧残了。
　　保障的事可以交给企业做，但要弄清楚，企业只是帮助政府来代建，不能让市场化企业来承担保障房的责任。这就好比让女人去看男科，让男人去看妇科，医生不知道怎么办，病人也不知道怎么办，全是不对路子的事。
　　所以要立即分轨，要管住保障，放开市场。
　　商业模式变革
　　"控股公司要转型到凯德置地的商业模式上来，这样我们的收入就变成了3个部分，权益收入、资产交易收入和管理费收入。"
　　中国房地产报：万通正在进行一系列的创新与变革，能否具体介绍一下这方面的情况？
　　冯仑：万通正在进行一场伟大的转变。这分两个层面，一个层面是传统的房地产业务，在万通地产这家上市公司平台上，我们正在由单一的住宅开发向住宅+商业地产的美国模式进行转变。另一个层面是我们的控股公司，原来的万通实业将更名为万通控股，变成了一个专业的房地产投资公司。在控投公司层面，我们把凯德置地作为我们的标杆。
　　除了住宅和商业地产之外，我们还投资工业地产，刚刚和TCL集团签署了战略合作协议，未来将尝试工业地产的新模式。我们还有房地产基金，目前有3个基金在运作。另外我们还有资产管理业务，海外业务等投资业务。
　　中国房地产报：在基金运作方面，万通有着怎样的考虑？
　　冯仑：我们有商业地产基金、住宅基金，也有与泰达合作的基金，我们还在筹备即将发行的工业地产基金等。这些基金投资在万通所开发项目和投资项目的初期，一开始用私幕基金的钱，最后用公募的钱来退出。
　　凯德置地同时有十几个基金在运作，这实际上代表着一种商业模式的改变。我们现在完全按照凯德置地的商业模式和财务逻辑来重新筹划万通的业务。
　　中国房地产报：你能否具体解释一下控股公司如何学习凯德置地的商业模式？
　　冯仑：你如果仔细研究凯德置地就知道，有1/3的资产是自己直接投资的资产，另外的2/3是管理的资产。我们的控股公司也要转型到凯德置地的商业模式上来，这样我们的收入就变成了3个部分，权益收入、资产交易收入和管理费收入。
　　万通目前的业务设计不同于传统的开发公司，我们是按照投资的思路，首先是资产购买，然后是改造和经营，价值提升之后，进行证券化把它卖掉。
　　这虽然是投资公司的业务模式，但如果万通没有运营能力也不敢做。凯德置地在这方面就很优秀，一方面，用开发运营的能力来带动资产管理与金融运作的能力；另一方面，合理的金融产品和流程的设计来提升资产的回报率。所以凯德置地是全球房地产投资公司里回报最高的。
　　中国房地产报：你曾表示万通地产和万通控股正在做独特的财务设计，如何理解"独特的财务设计"，目的是什么？
　　冯仑：万通的财务流程要重新安排，这样才能保证我们所说的"低风险、中速度、高回报"。目前，万通控股公司层面有息负债率才12%，到今年年底这一数字就变为零了，但我们有将近15亿元的资本规模，所以我们非常安全，信用非常可靠，这样万通才能够去募集和管理基金。
　　中国房地产报：在万通地产和万通控股以外，我知道你们正在运作立体城市，你如何利用立体城市进行商业模式的创新？
　　冯仑：两个月左右你会看到立体城市的小说、电视，未来你还会看到立体城市的网游，在玩的过程中你可以去体会立体城市有什么独特之处。你还可以获得积分，可以换成像K币一样的万通币，买立体城市的房子可以打折，还可以交物业费。
　　这是个复杂的商业模式，现在还不可能都跟你讲。你看有些导演挣的钱不仅有权益金，有票房分账，还有制片费。我们也要拍大片，导演挣钱的方式万通也需要。　弯道不求超车
　　"当前我们着重在转型，就像汽车拐弯一样，速度要放慢，如果不减速，车就会翻。不过，万通在转型后就要加速，不能永远'拐弯'。"
　　中国房地产报：虽然万通在进行一系列商业模式的变革，但发现，从万通地产的净资产收益率来看，除了2008年为18.28%以外。其余年份都没有超过10%。此外，万通地产的销售额也始终没有取得跨越性的增长，你如何看待这一现实情况？
　　冯仑：这是万通战略调整必然的结果，当前我们着重在转型，就像汽车拐弯一样，速度要放慢，如果不减速，车就会翻，你看联想在"拐弯"的时候也是减了速的。不过，万通在转型后就要加速，不能永远"拐弯"。
　　但从投资者回报的角度来看，近4年来，万通的股票账面价值有4~5倍的增加。
　　中国房地产报：这个转型期会有多长？
　　冯仑：我告诉你历史上香港房地产企业的转型期，新鸿基和长江实业用了13~15年，才达到商业地产收入占总收入40%~50%的程度。
　　万通要进行10年的转型，我们现在已经转了两三年了。房地产企业的转型是个慢活儿，不像消费品企业，做个新产品就上线了。
　　通过转型，可以让我们大幅度地提高营运能力。万通转型，不是要规模，而是要营运能力，这种能力会被金融机构认可，便于我们的资本运作。万通即便少盖两栋楼，我们的业绩也不会差，这也叫成功，我们更看重每平方米的回报率是不是在提高。
　　这几年，万通在转型上花了很多精力，虽然目前我们在规模上并不是最强的，但我们可以通过产品和项目的创新来形成规模，比如立体城市。你看苹果公司的市值已经与微软公司一样了，我们希望万通可以做成像苹果公司那样。
　　中国房地产报：我们什么时候能看到万通在规模上有所突破？
　　冯仑：大概3~5年吧，但我所说的规模是指市值和盈利水平。万通现在的转型就相当于青春期躁动，生孩子还要再等几年。
　　规模是结果不是原因，不能作为领导者决策的原因。我们是战略导向，叫做"做大容易，做好太难；好是原因，大是结果；大有边界，好无止境"。
　　规模是由战略决定的，比如我不想做成全国化企业，就不会选择制造业的商业模式，只要在商业地产领域营运能力做到最好我就满足了。这是每个企业选择的不同，我不选择规模这条道路，我对规模就不会太在意。　万通的变与不变
　　"变是恒久的，因为市场总在变，环境总在变；不变的是制度设计与安排和价值观的养成，这是不能变的。"
　　中国房地产报：万通一直希望通过创新和变革，来创造一个更大的生存空间，万通正在哪些方面进行创新？
　　冯仑：万通一直很重视创新，所以我们要加大研发力度。万通地产每年都有研发经费，每年会发布新产品。你看我们用售后回租的方式来运作工业地产，这正好符合万通"守正出奇"的核心价值观。
　　我们要站在未来安排今天，看别人看不见的地方，算别人算不清的账，做别人不做的事，让整个公司变成一种前瞻性、创新性、服务性的公司。"前瞻性"是要战略领先；"创新性"是产品、商业模式、发展道路不断创新；"服务性"包括物业管理、资产管理、价值管理、财富管理等，房地产业是服务业，我们要把房地产作为服务业来做，不能停留在制造业概念上。这3点是引领公司向前发展的最重要的力量。
　　中国房地产报：你曾经表示万通要"吃软饭，挣硬钱"，如何才能做到"吃软饭"？
　　冯仑：我们强调在住宅领域、商业地产领域以及金融领域里要有各自的核心竞争力，比如商业地产领域不能把开发作为核心竞争力，营运和管理才是核心竞争力。
　　这几年，万通发展得比较快，但没有按传统模式去打造规模，因为我们看到了未来的趋势，万通用"中速度"来解决增长和变革的关系。要想规模快，很简单，到二三线城市买一大堆地，但这是制造业的做法，我们不希望万通变成一个制造业的公司。
　　我们常说"全球观，中国心，专业能力，本土功夫"。"全球观"是最重要的，也就是软资源全球配置。软资源是什么？是信心、经验、人才、资本及别人没有注意到的东西。万通做个项目，营运商可能是迪拜的，管理者可能是新加坡的，研发团队可能是纽约的，这就叫全球配置。
　　中国房地产报：你曾经说过，会花10年时间把万通生存的健康基因和价值观植入万通员工的内心，请问你心中的健康基因和价值观是什么，怎样逐步实现？
　　冯仑：我希望万通是一个志存高远、有使命感、有良好价值观的公司，这些健康基因和价值观会带动万通的团队去想正确的事，并正确地做。我们的基因是"追求理想，顺便赚钱"，这会形成公司的价值观和文化，会推动万通不断地创新。
　　我们不是为创新而创新，每一个创新都是有根据的，比如我们提出的美国模式。这些年来，我们认为大多时候，万通都走在了趋势的前面。
　　对万通来说，目前发展中遇到的最大的瓶颈不是创新，而是执行。一些创新的理念和想法对团队的要求很高，挑战很大。照着传统模式做，谁都会做，一旦创新，比如做立体城市，大家都懵了，比如美国模式，我们都已经在内部教育两三年了，当然现在大家都理解了。我们现在主要在解决执行力的问题。
　　中国房地产报：怎样才能解决执行力问题？
　　冯仑：第一，进行软资源的输入，也就是引进大量人才，全球范围内配置人才；第二，在龙山学校对优秀员工进行培养，锻造精英团队；第三，建立创新体制。万通会用对赌的方去激励员工创新，只要员工提出创新的点子，公司觉得可行，公司就会出钱，当然员工也要出一少部分钱，这样员工就可以自己当老板，但前提是要跟公司对赌。
　　中国房地产报：如你所说，万通的故事刚刚演到第五集，在未来更长时间，你如何让万通保持持续的竞争力和活力，又如何寻找一条变与不变的企业经营之道？
　　冯仑：其实刚才讲的都是万通可持续发展的根基，另外很重要的一点是，怎样在制度层面，让万通获取持久稳定的增长。
　　有3件事情要做好，第一是要有一个良好的价值观；第二是要完善治理结构，这包括透明度、制约机制、决策程序、投资纪律、团队选拨等；第三是我要以身作则，率先遵守这些制度。
　　一个创业者如果能把这3件事情做好，即便离开，公司也会发展得很好。所以除了公司战略、经营策略之外，还要有一个好的治理结构来保障公司的稳定与竞争力。
　　企业的变与不变，实际上就靠制度来应对。变是恒久的，因为市场总在变，环境总在变，不变是制度设计与安排和价值观的养成，这是不能变的。
　　中国房地产报：你如何看待万通转型中你的远视与坚持？
　　冯仑：领导者最大的勇气，就在于大家不断质疑的情况下坚持自己的信念。领导者要基于常识基础上超越经验，只有这样，企业才能不断进步。